剛剛結束不久的IAA德國慕尼黑車展，兩大趨勢尤為值得關注。
一方面，盡管面臨貿易摩擦與關稅壁壘，中國電動汽車制造商仍在歐洲持續取得突破。比亞迪今年4月在歐銷量達到去年同期的兩倍，首次超越特斯拉；而零跑汽車更在8月德國純電車型銷量中反超比亞迪，成為中國品牌在德純電市場的銷量冠軍。
另一方面，隨著中國汽車產業的整體崛起，國際目光正加速投向中國零部件企業。越來越多全球主流車企開始主動考察、評審甚至培育中國供應鏈伙伴，標志著中國企業角色正從過去的“技術輸入方”加速轉向“技術輸出方”——而這僅僅只是開端。
在關稅壁壘漸起的背景下，中國汽車制造商仍展現出強大的全球市場拓展能力。除了在東南亞、南美等地勢如破竹，歐洲市場也取得顯著進展。與此同時，中國供應鏈企業正呈現出全產業鏈協同、深度本地化、市場多元化與聯合創新等新發展特征。
然而，機遇背后亦有隱憂：中國本土市場的過度內卷和地緣政治所帶來的不確定性，正在成為企業出海路上不容忽視的挑戰。
供應鏈企業如何逆風前行、深度融入本地市場，并更好地將低碳環保的創新產品推向全球？
9月16日，華汽研究院 “強鏈計劃”走進松芝股份上海總部，對話松芝股份總裁紀安康先生，他分享了在汽車“新四化”浪潮中，本土供應鏈企業走向國際的生存哲學與突圍路徑。
華汽研究院一行拜訪松芝股份管理層（右二：總裁紀安康先生；右一：董事會秘書陳睿先生）
作為一家以移動熱管理為核心技術的科技企業，松芝股份的出海歷程可追溯至2016年，在印尼邁出了國際化第一步。最新資料顯示，松芝股份已在印尼、芬蘭、墨西哥等國家設立子公司，積極拓展本地業務，產品遠銷巴西、東南亞、中東、土耳其、法國、英國等全球30多個國家和地區。
實際上，以松芝股份為代表的本土供應鏈企業的出海，并非短期資本行為，而是一場關乎長遠生存與發展的戰略遠征。提及“中國市場競爭已如紅海，出海是否能開辟藍海”時，紀安康分享了兩個發人深省的行業洞察：
一、真正融入本地市場，需要以“數十年”為單位的戰略耐心
日本車企的出海之路啟示深遠。它們并非急于擴張或追求短期回報，而是用30年甚至更長時間，持續深耕渠道、理解文化、培育品牌、建立信任。中國供應鏈企業也需如此，不能指望一蹴而就。真正的本地化，意味著從研發、生產到供應鏈、服務全面貼近當地市場，甚至承擔起社區責任、響應本地法規與文化偏好。這是一項需要長期投入、系統推進的工程。
二、行業“內卷”也是龍頭企業脫穎而出的關鍵機遇
當前國內市場的激烈競爭，實際是一場行業洗牌。成本壓力加劇、技術迭代加速、市場要求愈發苛刻——這些看似不利的因素，恰恰成為檢驗企業真正競爭力的試金石。只有在這樣的環境中仍能保持技術領先、管理高效、現金流健康的企業，才具備出海的底氣與資格。在這一過程中，龍頭公司通過持續研發投入（如松芝在CO?熱泵、R290系統電池熱管理等低碳技術的突破）、精益運營和國際化團隊建設，不斷強化核心競爭力，最終在“大浪淘沙”中躍升為全球市場中強有力的參與者。
紀安康強調，出海不是逃避內卷，而是將在中國市場磨練出的能力置于更廣闊的國際舞臺中檢驗和提升。唯有真正具備技術韌性、文化包容性和戰略定力的企業，才能在全球供應鏈重構中占據關鍵位置。
下為對話實錄（有刪減）：
行業真實現狀：紅海中的生存游戲
華汽研究院：我們今年初就開始持續關注中國供應鏈企業面臨的極致內卷現象。作為服務多家主流車企的零部件企業，松芝感受到的真實壓力是怎樣的？
紀安康：當前汽車行業的競爭態勢猶如一把雙刃劍。一方面，過度內卷可能導致部分企業為壓縮成本而降低品質，甚至出現非理性的價格戰，這導致整個供應鏈資金鏈緊繃，風險陡增，甚至一些經營狀況良好的大型企業也曾出現商票“跳票”情況。
這已引起行業與政府層面的關注，例如在供應鏈支付方式、虧損式競爭等方面加強規范與引導。另一方面，激烈的市場競爭對消費者有利，能夠推動技術迭代、提升產品價值與服務體驗。
然而，長期過低的毛利率將使企業難以維持研發投入與可持續發展，而利潤過高也可能損害消費者利益。因此，在不同發展階段和市場需求背景下，企業需采取靈活而差異化的競爭策略，在保證合理利潤的同時，始終將產品質量、技術創新與用戶價值置于核心位置，以實現健康的行業生態與可持續的企業發展。
松芝股份發展脈絡：技術為錨，客戶為帆，駛向藍海
華汽研究院：在當前行業競爭加劇、成本壓力持續傳導的背景下，松芝是如何做到技術積累和創新能力建設，公司形成了哪些具體優勢？
紀安康：面對行業競爭加劇，松芝始終堅持高比例的研發投入，每年將營收的4%-5%投入技術開發。其研發不僅是產品迭代，更是面向未來的前沿探索，包括：
攻克行業難題：電動車在低溫環境下的熱管理是行業挑戰。制熱能耗極高，幾乎占整車能耗的40%-50%，在極寒環境下效果衰減嚴重。松芝建立了先進的風洞實驗室和環境模擬艙，能夠模擬從-40°C到60°C的各種極端氣候條件，對空調系統的制冷、制熱、除霜、除霧性能進行精準驗證和優化。這套完整的測試能力，成為其對接國際頂級客戶的技術敲門磚。
布局前瞻技術：針對歐洲市場日益嚴格的環保法規，松芝提前研發采用二氧化碳（R744）等新型環保制冷劑的熱泵客車空調系統，為進入歐洲高端市場做好了技術儲備。同時，也積極開發R290冷媒系統，在研發、實驗室設備投入、供應鏈協同、生產工藝等全面布局。
通過一系列精準的并購，松芝快速補齊了短板，拓寬了賽道。收購本田旗下京濱的中國兩個工廠，不僅獲得了成熟產能，更深入理解了日系車企的精益化管理體系和品質要求；收購芬蘭Lumikko公司，則掌握了高端冷鏈技術，打開了商用冷鏈市場的大門。
同時，松芝深度合作國內外頭部客戶。在國內，我們也是比亞迪、上汽、奇瑞、長安、零跑、蔚來、江淮等主機廠的戰略供應商；在海外，通過了北美行業優秀的主機廠的嚴苛培養，使我們在項目管理、質量體系和文化對接上經受住了極限壓力測試，這套體系能力成為了其應對其他國際客戶的寶貴資產。
有關出海的思考：遠征路上的風浪與航術
華汽研究院：說到出海，松芝從2017年就已開始布局。在您看來，出海之路上的最大挑戰是什么？
紀安康：出海絕非坦途，而是一場充滿未知挑戰的遠征。松芝在實踐中深刻認識到，機遇與風險并存，主要包括如下：
政治與政策的風險：美墨加協定（USMCA）的關稅規則、東南亞各國的本土化政策都處于動態變化中，政治因素的不可預測性為企業投資帶來了巨大風險。
文化與管理的鴻溝：中國高效、靈活的管理模式在海外時常“水土不服”。例如，在墨西哥，當地員工的生活習慣和文化差異；在歐洲，嚴格的勞工法和工會力量要求完全不同的管理理念。如何實現“全球化思維，本地化運營”（Think Global, Act Local）是主要挑戰之一。
供應鏈與ESG的挑戰：海外難以復制中國成熟且高效的供應鏈生態，本地化采購成本高。同時，國際巨頭對ESG（環境、社會和企業治理）有嚴苛要求，從碳足跡追蹤到勞工權益保護，這些都是無法回避的“入場券”。
面對風浪，松芝形成了自己謹慎而務實的航術：
項目引領，滾動發展：不為建廠而建廠。根據項目需求決定投資節奏和規模，將風險控制在合理水平。
滾動發展，小步快跑：不追求短期內的宏大敘事，而是以一個成功項目為基點，穩扎穩打，逐步拓展周邊市場和客戶，學習日企的經營哲學做長期主義者，持續深耕渠道、理解文化、培育品牌、建立信任。
本地運營，融入共贏：大力推進人才本地化，尊重當地文化法規，將ESG從成本項轉變為價值投資，打造負責任的全球企業公民形象。
松芝方法論：三位一體的生存與發展哲學
華汽研究院：您如何總結松芝應對當前時代的整體戰略？
紀安康：在國內市場，松芝始終秉持“淬煉場的定力”，堅守主流客戶陣營。這不僅是為了維持必要的市場份額，更是為了保持團隊始終處于高度備戰狀態，持續積累前沿的實戰經驗，并敏銳感知市場脈搏的跳動。可以說，國內市場已成為企業錘煉核心競爭力的高效“壓力測試場”。
面對海外拓展，松芝采取“增長極的理性”策略，將謹慎與務實作為最高原則。出海被視為規避國內紅海競爭、開辟健康增長新空間的戰略選擇。通過堅持“項目引領、滾動發展、小步快跑”的拓展模式，公司有效控制風險，穩步將出海戰略從概念轉化為實實在在的業績支撐。
而在自身建設上，松芝不斷“苦練內功，構筑護城河”。持續的高強度研發投入被視為穿越產業周期的根本保障，無論是風洞實驗室的建立還是新型熱泵系統的開發，都旨在構建行業一流的技術能力。同時，公司通過不斷提升精益化管理水平實現降本增效，始終堅信：越是艱難的時刻，越是優秀企業打磨自我、脫穎而出的關鍵時機。
大浪淘沙，始見真金
中國汽車市場正處于極度“內卷”的時刻，但這恰恰是一場大規模、高強度的自然選擇，淬煉出那些真正具備技術內核、卓越管理和全球戰略視野的龍頭企業。
供應鏈出海，正是這批優秀企業經過國內淬煉后的必然選擇。這條路道阻且長，充滿了未知的風浪與暗礁，但對于松芝股份而言，這僅僅只是開始。這場遠征，考驗的不僅是資金和技術，更是戰略的智慧、管理的藝術和文化的包容性。
大浪淘沙，始見真金。當潮水退去，真正能夠走向全球、成為世界巨頭的，必然是那些尊重規律、堅守本質、以技術和價值驅動的企業。它們的遠征，將重新定義中國制造在全球產業鏈中的位置。