華為與廣汽合作的新品牌“啟境”面世；華為與上汽合作的“尚界”首款車型已經發布；東風也與華為高管會面，深化交流合作。

某種程度上，在中國汽車產業，華為似乎成為了智能化的代名詞。

一輛貼上華為“智造”的汽車，似乎更具備市場吸引力。

事實證明，隨著時間的推移，車企“靈魂論”的聲量已經幾乎消失殆盡，增加的反而是經過市場驗證后，華為智駕的行業“權威性”。

隨著選擇在智能化領域和華為合作的車企越來越多，再次審視華為至今仍堅持的“不造車”原則，以及上汽時任董事長陳虹的“靈魂論”，我們似乎能窺見汽車行業未來的“生命線”究竟在何處。

華為不造車，是否早已預見“不懂智能化”的車企，終將成為“軀殼”？那么，短期內選擇集體向華為智能化靠攏的車企，真的意味著徹底丟棄“靈魂”了嗎？

當前，華為的智能化魅力和車企的階段性選擇，究竟蘊含著哪些戰略邏輯？

“靈魂論”為何走向“退潮”？

車企為何不再懼怕華為智能化能力“喧賓奪主”？

實際上，“靈魂論”的退潮，并非車企的妥協，而是智能汽車產業范式從“機械定義”向“軟件與體驗定義”轉變的必然結果。

當智能駕駛成為核心價值要素時，自研與技術合作不再是選擇題，而是生存題。

“靈魂論”的本質，是傳統汽車工業時代“整車集成”思維與智能時代“科技生態”思維的一次劇烈碰撞。

在燃油車時代，車企的“靈魂”體現在發動機、變速箱和底盤的調校能力上，這是它們百年積淀的核心壁壘。

因此，當華為提出提供包括智能座艙、智能駕駛在內的全棧解決方案時，傳統車企的直覺反應是警惕：這將導致自身核心能力的空心化，從而淪為“軀殼”。

然而，市場規則的改變超乎想象。

智能電動汽車的競爭焦點，已迅速從三電系統的“基本功”比拼，轉向了智能駕駛、用戶體驗和迭代速度的“天花板”競爭。

智能駕駛的研發遵循軟件迭代邏輯，講究“小步快跑、持續迭代”。華為等科技公司憑借其在軟件工程、AI算法和芯片領域的深厚積累，能夠以月甚至周為單位優化智駕體驗。這種速度優勢，是絕大多數車企依靠內部研發難以企及的。

等待，就意味著落后。

圖片來源：鴻蒙智行

此外，當前消費者購車決策的權重發生了根本性變化。一臺車的底盤素質依然重要，但城區能否實現“幾乎零接管”的智能駕駛、車機系統是否如手機般流暢智能，已成為高端市場更具決定性的賣點。

問界M5/M7的成功，很大程度上并非源于其機械素質的顛覆，而是華為在智能體驗上建立的差異化優勢，直接命中了當代消費者的痛點。

“靈魂論”意義不會消失殆盡

“靈魂論”的沉寂，是車企在殘酷的市場現實面前做出的理性選擇。

當“活下去”并“活得好”成為第一要務，固守傳統的“全棧自研”執念已不合時宜。產業的范式已經轉移，“靈魂”的定義權，正在從制造車間，轉向代碼算法。

然而，這并不意味著是車企向華為智能化能力的集體“繳械”。

當前的合作潮或許是階段性、策略性的，而非終極形態。車企的長期戰略中，掌握核心智能技術的自主權依然是至關重要的“靈魂”所在。

對于車企而言，其與華為的合作是在范式革命過渡期的理性博弈。

這是一種“用空間換時間”的策略——以部分短期內的技術主導權空間，換取至關重要的市場窗口期和研發學習時間。

它們的終極目標，絕非永遠放棄“靈魂”，而是在借助外部力量完成驚險一躍后，重新定義和鍛造屬于自己的、適應智能電動時代的“新靈魂”。

對于華為而言，“不造車”是高明的戰略。

這一定位使其超越了傳統Tier 1的角色，成為“生態級”企業。它避免了與所有客戶的直接競爭，以更低的成本和風險，最大化地將自己的技術滲透到整個行業，掌握了定義行業標準的話語權。

未來的汽車行業，很可能不會是非此即彼的“靈魂”之爭，而是會演變為多種生態模式——全棧自研、深度合作、多方供應并存的復雜格局。華為撬動了這場變革，但故事的最終篇章，仍將由所有參與者在市場與技術雙重驅動下的持續博弈來書寫。