2025年11月25日，在蔚來汽車成立11周年生日這天，蔚來發布了三季度財報：交付數量、營業收入、綜合毛利率創歷史新高；虧損雖然收窄但凈虧損仍然有34.8億元，且交付指引與預期有差距——四季度盈利的目標，還能實現嗎？蔚來創始人、董事長、CEO李斌說，他有信心。

在三季度財報公布的第二天，蔚來舉辦了一場小型的媒體溝通會。李斌解釋他對于蔚來在今年四季度及明年全年盈利的信心背后，有三個增長點：

其一、明年蔚來有五款大車上市，在純電大車的趨勢，公司對于銷量有信心，且大車的毛利率高。今年四季度，蔚來銷量增量主要來自全新ES8，這也是一款毛利率較高的產品。

其二、增長動力來自于三品牌策略（蔚來、樂道、螢火蟲），能服務更廣泛的用戶。

其三、內部提效。蔚來從去年開始抓體系能力，今年開始推基本經營單元CBU機制。李斌舉了一個例子：“以前我們研發是立大項，都是幾個億、十個億地去立項，現在立項都是幾萬塊、幾十萬、幾百萬這么去立項。而且要閉環，責任到人，項目結束后要做回檢。”

今年以來，外界能感受到李斌和蔚來的變化，比如，務實了、接地氣了。李斌坦言，“汽車行業最終還要拼運營效率，最后就是效率上幾個點的競爭，如果不具備這樣的能力，是沒有辦法參與終極競爭的。”

是的，無論是被動還是主動，李斌開始面對“算賬”這件事情了，甚至認為“算賬其樂無窮”。他說，讓整個公司都有經營意識，這非常重要。蔚來將聚焦汽車主業，“我們現在很享受聚焦賣車，聚焦把車做好。踏實賣車，踏實做好主營，希望下一步讓大家看到，蔚來真的是行業里面最踏實努力干活的公司。”

以下是本次溝通會的部分問答，經編輯整理。

Q：如果未能如期盈利，有沒有plan B？

李斌：盈利沒有plan B。不管最終的結果是怎么樣的，我很少有plan B的概念。我們就全力以赴地去干，接受任何的可能性。

Q：三季度財報，怎么看待研發投入下降20%左右？

李斌：CBU機制主要的好處就是讓我們把資源聚焦在高回報、高優先級的項目上，所以研發的費用投入是和去年比減少了，但是研發產出不會差很多。甚至于我們把費用放在更高ROI的項目上，整體產出反而可以做的更好。

資源受限的時候，我們就會去思考什么是最重要的事情，什么是優先級最高的事情，什么是投資回報率最高的事情，反而可以漲本事。我們以前更多的是預算機制，不去認真想這件事到底有多少回報，我們今年反而在這個方面的能力大大提升了。

Q：蔚來明年要爭取實現全年盈利，要做到哪些事情，才能實現這個目標？

李斌：從今年開始，公司追求經營目標，不去簡單地追求銷量。我們今年沒有出現“必保多少輛”這種事情，去年10月份就不允許這么搞了（保銷量），今年更加明顯，我們不把“量”當成最主要的經營標桿，這是一個經營的過程，更多地要看經營結果。

現在的量，我們認為在很多方面已經在一個合理的水平了，看你用什么樣的代價去換：每輛車如果少賣一萬塊錢，漲多少量才可以把它賺回來？我特別高興的一點就是，今年整個公司，基本上不怎么討論以價換量的事情了，明年也是一樣的。明年核心的經營目標就是全年要盈利。

Q：蔚來提到純電大三排SUV的黃金時代正在到來。但明年許多廠商包括華為、小米、吉利、零跑、理想等，都計劃推出大電池增程式車型。您怎么看待這種趨勢對純電產品可能帶來的沖擊？

李斌：我做事情，如果自己沒有想通的，或者我覺得深思熟慮以后，覺得不合理事情，我肯定不會干。技術路線層面的競爭，底層邏輯必須思考地特別清楚。

最終從用戶價值去看，在充換電基礎設施不發達的時候，如果你說增程用油，一年里面有10%-20%的使用比率，我認為這是合理的。如果油箱一年只用一兩次，每天背著兩百公斤跑來跑去，耗電、又重，我覺得代價比較大，空間也受影響。

大電池增程它解決了一些心理上的焦慮問題，但那是要讓用戶付出代價的。增程大電池車型可能會讓增程車銷量衰減的速度慢一點，但是我不覺得會增加增程車的銷量占比。我不能說我不看好，最后還是市場說了算。

Q：現在友商都在做人形機器人，您怎么看大家進入非車的AI終端賽道？蔚來在這個方面有沒有一些思考和規劃？

李斌：這個探索都是值得肯定的，蔚來也做過很多探索，但我們覺得汽車這一塊的增長空間還太大了，蔚來現在在汽車行業（國內乘用車市場）只有不到2%的份額。我認為我們在相當長的時間之內，都會聚焦做好汽車產品，做好智能電動汽車產品，做好以車為起點的周邊服務。

機器人毫無疑問肯定是有未來的，是一個特別大的市場，這一點沒有任何的問題，但是不代表我們今天就去做這個事情。

蔚來在上個周期做了很多的探索，比如說核聚變領域，蔚來是少數的做過投資的公司。但是我們現在在新的周期里面，還是會專注智能電動汽車業務的有機增長，會非常專注。大家不用擔心蔚來缺乏搞事情的想象力，主要怕想搞的事太多了，所以我們還是踏實干活。

Q：有人評價說李斌和蔚來都變得更務實了，我想知道，這是出于生存的被迫成長，還是發自內心地認為需要去改變？怎么評價這一年蔚來的表現？

李斌：這個挺好的問題，我也是30年的創業老兵了。評價一件事情，有的時候大家的時間標尺不太一樣，有的人看蔚來是用一兩年的標尺，我看的會長一些。這不代表我不是一個務實的人，有的事情我可能更愿意用三年、五年去評價，電池這件事上我更愿意用長壽命用十幾年去評價。

對一件事情用不同的時間標尺去做評估，它得出來的結論是不太一樣的。

這兩年蔚來的調整，有兩個方面的原因，一個當然是經營的現實壓力，這是需要去面對的；還有一個也是跟整個團隊的反省有關。團隊也在成長，包括我自己，要排事物優先級，要真正把經營當成一個樂趣。所以今年你要問我對自己有什么滿意的，我覺得把經營做細一些，這件事很有意思，這是跟以前我自己相比有一些變化的地方。

Q：關于蔚來推行CBU機制，有一部分用戶會有一些顧慮：這家公司會不會在一次一次的算帳、計算中，失去了原來一直有的溫度？

李斌：通過全員經營機制，團隊也在漲本事。算帳會不會失去溫度？我不覺得這兩個東西是對立的。我經常舉新加坡航空的例子，新加坡航空是全世界最優秀的航空公司之一，也很有溫度，但他們也是管理得最精細的公司之一。

其實以前，有的時候我們說用戶服務要做好、社區溫度要好，但不去算帳，也是不負責的。其實很多時候，沒有算清楚，是因為我們對它的本質還沒有搞清楚。現在就要把它搞清楚，現在越算越清楚，其實可以算得清楚的。

秦力洪：拿我們對車展的迭代做個案例。S級車展、A級車展、B級車展，目的不一樣，有品牌屬性、銷售屬性、公關接待的屬性等。以廣州車展為例，假設50% 是品牌屬性，那相關部門就要負責來評估，品牌部門就該出錢，最后對于公司財務部來說是一個管理賬本，這就是一個不斷深化的過程，這個公式肯定比以前更科學。

有的時候大家算不清賬不是因為算帳不對，而是對這個事情的理解不透徹，就是看你理解的深不深刻，評價的科學不科學。以及，你但凡有了一個評價標準，就應該預計這樣的標準會帶來什么樣的反應。這些事情每個小細節學問都非常深，其實樂趣就在這里。

李斌：是這樣的，算帳其樂無窮。