今年的三季度財報，理想汽車凈虧損6.24億元，這是理想在連續11個季度盈利之后出現的首次虧損。
業績電話會上，李想進行了有史以來最沉重的一場反思，幾乎否定了理想過去三年向 “職業經理人” 治理體系轉型的嘗試。
李想說，“過去三年我和創業團隊努力學習職業經理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。”
李想指出，英偉達和特斯拉仍以創業公司的方式管理，“如果全世界最強的公司都是創業公司的管理模式，理想汽車有什么理由放棄最擅長的方式？”
學習特斯拉、回歸創業公司的管理方式，這將意味著公司的治理模式也會發生重大改變，起碼在管理上，李想要將過去下放的部分權力收回，由李想自己掌控決策權，并且為之負責。
過去一年左右，李想對多位具有華為背景的高管進行了職務調整，這被外界普遍解讀為李想在業績承壓后，重新收權、調整戰略方向的組織舉措。
今年四季度的營收指引，理想把最高收入定在了292億元，這個數字不算差，但如果對比蔚來同期最高指引的340.7億元時，感覺可能就不太一樣了。
就在一年多前，局面還截然相反，理想曾是月銷沖上5萬輛的尖子生，而蔚來則被一些人視為需要搶救的對象。如今的蔚來和小鵬，月交付量站在4萬輛以上，理想反而回落至3萬多輛的區間。
李想在反思中提到了英偉達和特斯拉，這兩家公司是車圈共同的“詩和遠方”，不過，李想迫在眉睫的問題是如何提振銷量，打一場勝仗，而這個問題，身邊的兄弟李斌正好提供了現成的答案。
A
擺在李想面前的是這樣一組數字：2025年第三季度，理想汽車交付量9.32萬輛，同比下滑39.0%，而蔚來和小鵬的交付量分別同比增長40.8%和149.3%。
曾經憑借增程式路線穩坐新勢力頭把交椅的理想，如今卻成了頭部陣營中唯一銷量下滑的玩家。
更為關鍵的是，今年三季度財報，理想汽車在連續11個季度盈利之后，首次虧損6.24億元。
對此理想的解釋是，10月底對部分2024款MEGA的主動召回，及相關成本的計提，對當期毛利率和利潤產生直接拖累。若剔除該一次性影響，公司整體毛利率為20.4%，保持在健康水平。
盡管三季度的虧損，理想重點提到了召回帶來的一定影響，但是銷量下滑也是不可忽視的原因之一。“走量”，已經成為理想現階段最需要解決的難題。
李想在財報會議中坦言，三季度是理想步入第二個十年的開端，其間相繼經歷產品周期、輿論壓力、供應鏈產能爬坡、行業政策變動等多重挑戰，這些因素共同影響了季度交付與整體經營表現。
理想的銷量支柱L系列正面臨“前后夾擊”。問界M8在上市四個月內交付量突破8萬輛，直接分流了理想L8、L9的目標用戶。
而深藍、零跑等品牌，以平替理想的標簽搶占低端市場，導致理想L6的月銷量從高位回落。
更嚴峻的是，增程市場的整體增速已驟降至3.5%，而純電市場仍保持53.6%的高增長。
轉型純電是理想的必然選擇，但首戰MEGA的失利讓這一步顯得格外艱難。后續推出的純電SUV i8，雖將起售價定為33.98萬元，卻因與增程車型L8價格高度重疊，未能形成差異化吸引力。
理想i8上市后訂單表現平淡，與樂道L90月交付1.1萬臺的成績形成對比。
今年第四季度，理想給出的交付指引是10萬-11萬輛，同比下滑30.7%-37.0%，也不及蔚來的12萬-12.5萬臺，更不及小鵬的12.5萬-13.2萬臺。
這個數字背后，正是理想需要直面的那道難題——當既要銷量，又要毛利率的路徑開始產生沖突時，理想究竟該保住哪一個？
李想在三季度電話會中坦言，過去一段時期是“表現最差的自己”，并指出理想汽車當前需重新定義，產品是什么，技術往哪走。
B
李斌過去一年做的事，目標非常明確，一切為了銷量服務。不僅全系車型降價，還推出價格更實在的樂道品牌；樂道L60不賣座，艾鐵成作為負責人就下課。
李斌舍得降價，效果立竿見影，蔚來因此走出了最艱難的時刻。
此時的理想，仍然在定價上躊躇不前。理想i8上市的起售價定為34.98萬元，雖然后續精簡了配置選項，并統一降價1萬元，但是i8與市場上的其他競品相比，優勢仍然不夠明顯。
與此同時，蔚來正通過多品牌戰略下沉，主品牌蔚來全系車型降價，新ES8起售價下調約8萬元；子品牌樂道L90以27.99萬元預售價切入家庭市場，租電車型下沉到19.39萬元；螢火蟲則瞄準10萬-20萬元區間，覆蓋更下沉的用戶群體。
2025年第三季度，樂道品牌銷量已達3.77萬輛，已經超過蔚來主品牌的3.69萬輛，這種主品牌守高端、子品牌沖銷量的戰略，既保障了規模增長，又避免了品牌價值稀釋。
李想并非沒有意識到問題，只不過上半年理想的銷量并沒有進入到十分緊急的階段，因此李想也不具備李斌當時破釜沉舟的勇氣，在新車型i8的定價上稍顯保守。
在i8的銷量不及預期后，李想也開始緊急調整，將理想i6將起售價降至23.98萬元，標配雙腔空懸和5C超充，試圖以“低價高配”打開市場。
但是，單純的降價策略本身是一把雙刃劍，i6與增程車型L6的價格高度重疊，同品牌，同價位，純電配置更高，大概率要引發內部客群分流。
更關鍵的是，理想長期依賴30萬元以上市場樹立品牌認知，如今下探至20萬元區間，能否維持“高端”的標簽已成疑問。
另一方面，理想的純電技術口碑尚未完全建立，先不談MEGA的召回事件是否帶來負面影響，3000座的超充網絡布局，但對比蔚來全球8386座充換電站的規模，補能體系的差異化優勢就被削弱。
當MEGA首次失利時，李想把它歸結為“黑公關”造成的輿論影響，但是當i8也不賣座的時候，李想就應該重新審視i系列的設計審美了。2025年第三季度，理想汽車交付量9.32萬輛，同比下滑39.0%。推出i系列之后的銷量，還不如去年L一個增程系列能打。
曾經憑借“套娃式”的設計，讓理想穩坐新勢力頭把交椅的理想，如今理想在純電賽道上遭遇了設計認同危機。
作為理想有史以來最貴的一臺車，MEGA上市時的起售價為55.98萬，價格已經可以買到一輛奔馳E。在理想團隊的定義里，這是一款跨越時代的設計，可車型一上市，結果沒能符合理想的預期，全網群嘲這款車的設計太丑。李想事后談到理想MEGA被吐槽，他表示，設計團隊非常傷心，很多人建議立刻改造型。
從后期i系列的車型來看，李想本人似乎并沒有放棄子彈頭降低風阻的執念，i8、i6的造型依舊延續了MEGA設計理念，只不過對后車尾做了改良。當i8也遇到銷量上不去的局面后，李想才真正意識到問題的核心。
相比之下，蔚來的車型設計雖無明顯的優勢，但不挑戰大眾審美。盡管樂道L60與蔚來共享設計平臺，但樂道的短車頭、圓潤線條與功能性導向的設計，與蔚來主品牌的精致旗艦車型也拉出了差距。
不久前李想在內部做了一場復盤總結，未來在設計和研發上，理想決定將之后的車型區分度拉大，不再只靠配置區分，而是要靠設計定義區分。這代表著，理想往后的車型將貫徹一個平臺、一個風格，不同車型的外觀會有明顯的差異化。
這意味著，李想已經放下了對子彈頭設計的執著。
C
對于一家企業來說，創始人是企業的靈魂，他們的精力投向在很大程度上決定了公司的航向。尤其是面向C端用戶的車企，創始人的活躍度和形象，對銷量影響巨大。
過去一年，李斌因為銷量問題，也在內部做了多次反思，并對內部進行組織變革。之后李斌的公開露面頻率和風格也發生了顯著變化，李斌變得更加親民，且頻繁出現在直播間、用戶見面會、技術發布會，甚至親自測試150度電池的續航。
在為公司營銷上，李斌不遺余力，不僅為蔚來節省了不少的營銷費用，還極大地增強了用戶的信任度，李斌已經把老板的營銷價值，發揮到了極致。
這種高頻曝光，與雷軍為小米汽車站臺、黃仁勛化身英偉達“最佳銷售”的策略異曲同工，都在于建立市場信心，拉動品牌關注度。
李想早期以產品經理思維，和在社交媒體上輸出犀利觀點瘋狂吸粉，但在MEGA事件后，李想的公開言論明顯趨于謹慎，尤其是i8上市時與卡車對撞營銷之后，李想本人在社交平臺上的內容輸出更明顯減少。
在三季度財報電話會上，李想的發言更聚焦在公司戰略，以及內部管理上，李想的注意力已從營銷一線轉向公司內部，對造車業務的個人輸出大大減少，轉而專注于AI技術與頂層戰略，這種個人精力的轉變，不可避免地減少了他在車圈的影響力。
不過此一時彼一時，對于巔峰時期的理想來說，輿情控制是首要任務，可是現階段理想更需要全員集中精力去賣車，李想本人更要不遺余力。
李斌曾在內部講話中也判斷“增程大三排SUV的黃金時代正在過去”，同時增程賽道涌入大量競爭者，如問界、零跑等，理想的先發優勢，如“冰箱彩電大沙發”的配置吸引力已經大打折扣。
面對挑戰，理想在戰略和組織上出現了搖擺，從高調宣布“全面學華為”的管理模式，到近期宣布放棄華為PBC體系，回歸創業公司的OKR管理模式，導致部分華為系高管淡出，這背后是管理思路的調整，頻繁的調整不可避免地帶來內耗。
理想當前的疲軟，是產品、營銷、市場和品牌等多個問題的集中體現?，F在的理想，除了要卷產品，也要把老板卷起來。
會議上，李想為理想找到的調整目標是，將車打造成“汽車形態的機器人”，公司計劃2025年投入120億元研發費用，其中50%專項用于AI領域。這是一場高投入的長期戰役，短期內難以對銷量產生直接拉動。
長久的愿景目標已經明確，短期如何重振銷量，李想仍然沒有給到明確答案。況且，AI戰略也需要理想依靠汽車銷售主業為之持續輸血。
對于理想來說，銷量雖然下滑，但是仍然站在3萬大關上方，重新調整車型、取經走出低谷的李斌和何小鵬，明年上半年有望重回5萬月銷的巔峰。況且理想賬面上也有近千億的現金流，也比蔚來和小鵬更能打持久戰。
當汽車行業的技術路線紅利消退，理想們必須在規模與毛利，品牌高端與車型走量之間做出平衡。否則一旦陷入銷量回落的慣性中，再想重回巔峰就要付出更大的代價。