一家賬上有千億*現金的車企，在公司樓下搭了個臺子就辦了自己的十周年慶典。

在活動現場，理想主打一個科技公司的樸實低調，完全不像車企的奢侈豪華。最“撐場面”的節目，是理想汽車創始人李想帶著總裁馬東輝、CFO李鐵、CTO謝炎，四個公司“大Boss”唱了一首《朋友》。相比其他三個人的“靦腆”，領唱的李想借著唱歌釋放了不少“壓力”。

2025年的理想，正在經歷一個全新的階段。

作為中國汽車新勢力中年銷量最高，并且首家盈利的車企，理想在2024年底自信滿滿：一度對2025年的銷量充滿了樂觀。

2025上半年，理想合計交付20.4萬輛車，同比增長7.9%。這個成績，理想顯然并不是很滿意。今年年初，理想定下的年度排產目標是70萬輛。有接近理想人士還曾告訴光錐智能，稱今年理想內部曾想“沖一沖”年銷百萬。面對實際的銷量，據媒體報道，理想在今年5月底，選擇將年度排產目標下調至64萬輛。

但在理想i8發布會之后，市場似乎仍然不滿意理想的表現，股價甚至一度大跌10%。

那么，理想真的要跌落神壇了嗎？

在浮躁的市場中，人們往往只看到表面的動態來追漲殺跌，卻忽略水下更深層的變化。

理想這一年最大的變化，并不在銷量上，而是對技術內功的夯實，更是對未來戰略空間的拓展。

“我們最終一定不是標準的汽車企業，我們是一個空間機器人的企業”。

正如李想在7月央視《對話》節目上所說。今年李想在各種場合不停提到AI投入、AI目標、“汽車機器人”等概念，并將AI定義為公司的“一號戰略”。

基于這些思考，理想決定在首款純電SUV汽車——理想i8上首發最新的智駕系統VLA（Vision Language Action Model視覺語言行動模型）。

對于這輛主打6座的家用SUV，理想認為AI是產品最重要的賣點之一。

一年時間，理想的智駕從“端到端”又完成了升級“VLA”的跳躍。

在發布會前，光錐智能受邀參與體驗了i8上首發的VLA智駕，并與理想智駕研發團隊進行了一次3小時左右的深入交流。

整體體驗下來，VLA智駕的行車體驗更加舒適。相比端到端智駕，VLA智駕能夠實時理解世界并進行邏輯推理，可以提供類似人類專業司機一樣的駕駛體驗。我們甚至可以，用語音指揮VLA“直接靠邊停車”。

“能思考、能溝通、能記憶、能自我提升”。理想汽車自動駕駛研發高級副總裁郎咸朋如此總結當下的這套智駕系統。

成立十年的理想，中場戰事不僅僅局限在銷量上，更在銷量之外的“詩和遠方”。

理想i8首發VLA

理想在打什么牌？

理想i8的發布會，智能的含量，遠遠大于產品。

兩個小時的發布會中，理想只用了三分之一的時間聊了車，剩下三分之二時間講的全是智能化升級。

為了證明“i”代表的是intelligence（智能），理想掏出了VLA司機大模型和Agent座艙來“護航”。

在“智駕平權”的2025年，輔助駕駛是所有智能汽車不得不拼的一環，但智駕水平是頂尖還是基礎，仍然有很大的差距。

上周光錐智能體驗了搭載VLA司機大模型的理想i8，和目前尚處于測試階段的“無人穿梭巴士”（所用車型為理想MEGA）。雖然這是該智駕系統落地的第一個版本，但還是能感受到VLA與目前市面上其他高階智駕的不同。

最大的優點，是智駕跟大語言模型結合，提供了人機共駕的全新交互方式。

VLA把大語言模型的能力，融入到交互和智駕整個流程中。

例如說“靠邊停車”，汽車就會尋找一個合適的地方停下；說“前進5米”，他就能向前開不多不少5米。如果用戶下達了不合適的指令，例如要強行變道或者闖紅燈，汽車還會語音回復說不能這么做，并且還給出用戶一個充分的理由。

表面上看跟語音轉化成語義命令激活城市NOA差不多，但光錐智能觀察車機屏幕發現，VLA其實一直在對外部世界進行實時思考分析。

基本原理上，VLA模型的魅力在于對VA模型（視覺-動作模型，可以理解是端到端）的模仿學習，加了一層語言大模型（L代表language）來解釋世界，從而提高整個模型的泛化能力。

具體效果，可以用畫畫來打比方。

VLA模型知道畫“上山的老虎”要體現出巡視地盤的傲氣，畫“下山虎”要體現威猛霸氣。但VA模型由于缺少解釋，就不能理解其中差異。甚至，在缺乏訓練數據的影響下，VA模型還可能會把小老虎畫得兇猛。換到智駕上，就是模型可能會發生誤判。

光錐智能注意到，理想i8車機上專門有一塊部分顯示VLA的深度思考。這些思考包含周邊場景觀察，當前狀態的分析，決策思維鏈三個部分，VLA在不停地給自己下達新的指令。

在地下停車場情境下，VLA能夠認出周圍環境的“出口”標識，然后“自己”跟著指示走。這種思維和執行能力，已經是跟任何人類一樣了。

在體驗中，光錐智能也發現了一些遺憾。

例如體驗的路況非常簡單，全程沒有遇到道路復雜情況。現在的VLA只能理解簡單指令，不能響應“停到前面那輛車前面”的指令。乘坐VLA無人穿梭巴士時，車輛在拐彎進入窄路時發生接管。這可能是因為采用的MEGA汽車尺寸較長導致。

但總體來看，VLA的乘坐體驗還是非常舒適，整個行駛過程相當穩定，幾乎感受不到突然的加減速，算是基本媲美人類專業司機的水平。

除了智駕之外，理想i8還帶來了跟Agent結合的智能座艙。

汽車也和手機一樣，落地了“可以點外賣”等能執行通用復雜任務的Agent。現在用戶能在下班路上開著車“點外賣”，也能要求汽車定制生成信息流卡片，比如梳理一下蘇超聯賽熱點。

這代表著理想的AI大模型也擁有了和PC、手機一樣，需求理解、代碼生成、信息收集、UI自動設計及自動整合的AI能力。這對于長期只能顯示車輛狀態的車機屏幕而言，顯著提升了信息價值。

值得注意的是，VLA和智能座艙的升級雖然是理想i8首發，但后續也會OTA到其他車型上。

回到銷量上，理想i8對理想來說，是補齊了純電SUV的一環，無論最后售賣怎么樣，都屬于增量，而不會影響基本盤。但客觀來看，理想i8可能確實不會和理想L系列一樣成為一個大爆品。

根據乘聯會秘書長崔東樹的數據看，2025年6月，純電車在30萬～40萬價位的零售占比只有2.1%，整體只能說是一個有待開發的市場。

不過，理想i8的發布或許代表著，理想正在經歷從硬件產品到主張軟件智能化的轉向。畢竟，相比在狹窄市場中廝殺，做大蛋糕要更劃算一些。

理想變陣

為了做好智能化？

種種跡象表明，2025年的理想正在謀求從內到外的改變。

理想今年的一系列調整有明確兩個方向：其一是公司業務管理權力變得更加明確和集中。其二是理想從組織和戰略方面，顯著加大了AI的資源支持。

兩個變化的目標，是為了讓整個理想能更重視AI。

2月，理想原空間 AI 負責人陳偉調任系統與計算群組下設的基座模型部門，擔任部門負責人，主導基座模型自研。陳偉的匯報對象從理想智能空間副總裁勾曉菲，轉為理想汽車 CTO、系統與計算群組負責人謝炎。原空間 AI 下屬的語言智能部負責人江會星接替陳偉，成為空間 AI 負責人，向勾曉菲匯報。

馬東輝擔任智能汽車戰略負責人，負責和智能汽車業務相關的戰略目標規劃和執行落地。隨后，理想開始發布基座模型人才招聘。崗位包括，大模型算法工程師、深度學習訓練框架研發工程師等。

總之這場調整，理想整合了汽車和智能的組織架構，同時擴充并提升了整個AI相關部門的級別。這場調整的效果立竿見影，3月底理想就宣稱將開源自研的智能汽車操作系統——星環OS。

按照理想的說法，研發星環OS的初衷是跟特斯拉自研操作系統一樣，主要是為了應對前幾年汽車行業芯片荒，基于自研系統的可控性和對硬件寫入的支持，車企可以適當采用一些“非行業標準件”來達成智能化目標。

簡單來說，自研操作系統，方便車企定制智能化的需求。

6月，理想戰略委員會又成立了 “空間機器人” 和 “穿戴機器人” 兩個新的二級部門，這兩個部門均隸屬于由高級副總裁范皓宇帶領的產品部。另一邊，原銷售與服務群組將和研發與供應群組合并，成立新的智能汽車群組，對理想汽車智能汽車業務的戰略到經營閉環負責。馬東輝擔任智能汽車群組的負責人，向李想匯報。

這次調整，理想強化了汽車智能座艙（空間機器人）和汽車智能化周邊（穿戴機器人）兩個屬性。

隨著理想公司內部組織各自形成經營閉環，李想也開始從汽車相關的產品線、產品部、品牌、戰略等事務中“解放出來”，并將更多精力投入AI領域。短短幾個月中，李想對汽車AI的認知就變了三次，越來越具象化。

在去年12月，李想在AI Talk談到，“AGI的終極階段就是成為‘硅基家人’”。在130天之后，李想解釋了“硅基家人”的一個體現，認為智駕VLA應該像一個聽得懂話的“司機”。6月理想設立的“空間機器人” 和 “穿戴機器人” 部門，印證了李想此前說的，“一個有效的大模型產品應該能跨越所有設備和服務，發展為能自主使用這些資源的智能體”。

“我們今年在人工智能上的投入預計超過60億，其中45%投在人工智能的基礎建設上，包含了基座模型、推理芯片、操作系統、終端算力和云端算力；55%投在人工智能的產品技術研發上，包含了VLA司機大模型、理想同學智能體、智能座艙、智能工業、智能商業等方面。”李想在理想i8發布會上坦言，雖然我們的模型和算力的效率已經優化到了極致，但是人工智能仍然需要花這么多的錢。

夢想很貴，但依然值得。

理想兩年實現智駕趕超，半年多做出VLA ，正是基于前期專注賣車+技術不斷投入“打怪升級”的結果。

“如果沒有通過實車采集的數據閉環，是沒有數據能夠去訓練世界模型的。理想汽車之所以能夠落地VLA模型，是因為我們有12億公里數據。”郎咸朋對光錐智能說。

坐在理想i8的座艙里，光錐智能也能清晰感受到理想的智能化產品能力。車機上每隔幾秒輸出的VLA深度思考，不僅代表著理想AI大模型對物理世界認識深度，更是智駕在不斷與用戶之間建立信任。

商業之外

李想追求更遠的“理想”

7月有媒體報道稱，理想內部將會考慮廢棄此前的PBC管理模式，重新回歸OKR模式。

兩種管理模式的區別，主要在于PBC更關注結果，而OKR更關注過程。PBC更像是一個業績對賭協議，要求員工對具體的經營業績負責。而OKR則是提出一個更高的目標，要求員工達成里程碑意義的動態KR（關鍵結果）。

可以看到，理想正在放下一些對確定性的執念，轉而攻克充滿變量的挑戰。

為什么會產生這樣的變化？或許與理想的發展路徑有關。

直到今天為止，理想的成功，其實一直是理想ONE成功的延續。

理想率先用較低研發成本的增程式+“冰箱彩電沙發”初步定義了家用智能SUV的“標準模板”，從而占住中高端智能汽車的生態位。在高端的定位下，理想能夠在維持超高毛利率（超過20%）的前提下，快速追求銷售規模（L系車型）。

在這種戰略模式下，PBC管理模式所注重的銷售數字和成本把控，無疑給理想的發展狠狠踩了一腳油門。用可量化的動作打確定性的市場，理想迅速成為第一個盈利的造車新勢力。

然而，當下智能汽車市場開始出現不少無法量化的不確定性。

從宏觀上說，2025是高階智駕普及元年，理想也在今天建成了全國3000個超充站和16000根超充樁的補能布局。但當前智駕、座艙智能化和電池技術仍處在重大迭代節點上，艙駕一體、智駕芯片和技術架構、固態電池，每一個變化都可能導致汽車產品定義發生天翻地覆的變化。

“一是把MEGA的從0到1階段當成了從1到10階段去經營，錯判了商業驗證期與高速發展期的區別；二是公司上下被銷量欲望綁架，犧牲了理想原本最擅長的用戶價值和經營效率。”

正如李想在今年3月內部信中對MEGA失利的反思，今年的理想才開始適當下調出貨預期。在所有智能汽車廠商都必須“摸著石頭過河”的智能化技術研發和純電普及上，理想決定回到“小步快跑”的OKR模式。從一步步的積累中，理想正在逐步接近智能化領先的目標。

理想的底氣，或許是來源于智駕研發的經歷。從落地VLA的一次次迭代中，理想收獲了相當多的基礎能力。

為了讓VLA模擬更真實的世界，理想為道路上常見的交通參與者都建立了3D模型，并賦予了Agent能力。這樣VLA就能在仿真環境與“真實”的小車進行博弈。

順著這條思路，理想也發現仿真環境訓練智駕是一條相當省錢且高效的捷徑。

2023年，理想還沒做端到端時，實車測試跑了157萬公里，算下來每公里花18塊錢，一年花了三四千萬。2024年，理想仿真測試跑了500萬公里、實車跑了100多萬公里，也是花了三千萬，算下來每公里5塊錢不到。今年，理想基本上就純是仿真測試了。半年時間測了4000萬公里，實車只有2萬公里。仿真訓練的成本，郎咸朋告訴光錐智能，“5毛錢一公里，就是付個電費，付個服務器的費用。”

“上一代技術能力的上限，是下一代技術能力的起點。”

如同郎咸朋對VLA技術的期望。面向汽車智能化的下個發展階段，理想顯然多了一些耐心和期待。

回看中國智能汽車發展，當下其實已經不再是爭分奪秒推出新產品搶占生態位的階段了。

幾年時間，中國自主品牌完成了對合資品牌的狙擊。肉眼可見，汽車補能基礎設施布局越來越完善，大模型加持下的智能化技術，正在為消費者提供越來越多的功能選項。

“希望能在人工智能的硬件終端領域，推出像iPhone一樣創新和令人震撼的產品”。

誠如李想的目標，或許現在的智能汽車還沒有來到智能手機iPhone 4的臨界點。

當能源形式和智能化硬件配置就能“攢”一臺智能汽車的紅利期開始消退，越來越多的智能汽車玩家開始在芯片、智能底盤、操作系統等偏長期收益的技術領域下功夫。

成立十周年的理想，也在追求更遠的“理想”。

*解釋：現金狀況包括現金及現金等價物、受限制現金、定期存款及短期投資以及計入長期投資的長期定期存款及理財產品。