在汽車行業向智電時代轉型的浪潮中，合資車企的發展模式正經歷深刻調整——不再是單一的技術輸出或執行代工，而是基于雙方優勢的協同創新。

對于長安馬自達而言，從首款新能源車EZ-6到全新車型EZ-60的推出，不僅是產品矩陣的完善，更折射出合資雙方在分工、溝通、決策層面的進化，這種進化的核心，是“以中國市場需求為錨點，整合中外資源優勢”的新實踐。

在智電時代快速形成新的品牌DNA

在電動化和智能化的時代，合資品牌如何形成兼具自身特色與中國用戶需求的品牌DNA，對于長安馬自達來說是關鍵課題。必須將馬自達自身優秀的設計、操控等品牌標簽加以顯性化并且讓用戶感知，再結合中方智電技術的反哺，真正形成中外雙方的“優勢互補”，才能構建新合資時代的競爭力。

首先是設計的差異化，涵蓋造型和內飾。

比如長安馬自達本次推出的EZ-60的前臉造型延續 “魂動” 設計語言，卻又融入中國用戶偏好的大氣感，通過細節差異與其他品牌形成清晰區隔；在內飾與智艙風格上，也注重形成可延續的DNA——語音助手的交互邏輯、HUD的顯示維度、大屏的功能布局，均圍繞“實用且貼合中國用戶習慣”展開，并計劃在后續車型中持續優化；同時，外部造型與內裝風格保持呼應，比如車身線條的動感與座艙的包裹感形成統一，避免設計割裂。

其次，操控風格的差異化是長安馬自達的核心發力點。

在電動車平臺基礎上，團隊致力于延續并升級“人馬一體”的駕控特色，追求“加速不暈、高速不飄、過彎循跡性好” 的體驗。這背后，既有馬自達60年駕控技術的積累——如EZ-60的底盤調校歷經歐洲8國道路性能驗證，從德國高速到意大利山路，反復優化懸架阻尼與轉向響應；也有電動化技術的融入——通過調整電機輸出邏輯，避免新能源車常見的“竄動感”，讓加速過程更接近自然吸氣發動機的平順性。

若能在電動車上持續強化這種“電感人馬一體”的特質，就能在同質化市場中吸引注重駕控的用戶群體，而目前合資品牌的電動車尚未在這一領域形成鮮明風格。

其實，類似的課題也適用于本土品牌——誰能在競爭中沉淀出智電時代的品牌特質，誰就能成為 “優勢物種”。對于有價值的產品，其生命周期不僅是“時間競賽”，更是 “用戶需求匹配度與品質穩定性的競賽”，最終比拼的是產品力與品牌綜合力的結合。

據長安馬自達汽車有限公司執行副總裁鄧智濤介紹，馬自達毛籠社長等日方高層在設計環節高度重視中國經銷商與消費者的意見，針對EZ-60的造型，團隊充分收集市場反饋并做了相應優化，最終收獲了積極的市場反響。

除此之外，面對中國汽車智能化的發展趨勢，中日雙方已達成共識：將智能化與安全性能深度結合，始終把車輛安全放在造車的首要位置。

鄧智濤舉例說明：“過去馬自達燃油車多采用小屏幕，但在EZ-60上，我們根據中國用戶對智能交互的需求升級為大屏，不過‘以安全為核心’的底層理念從未改變——比如大屏的位置設計避免遮擋視線，交互邏輯減少駕駛員分心操作。”

中外雙方形成合理均勢、加速磨合

回顧30年前合資企業初創階段，中方多承擔生產許可與本地化執行角色，外方輸出品牌、技術與管理，屬于典型的“技術引進+本地執行”模式。

世易時移，隨著中國在新能源汽車產業鏈的全球領跑——智能化技術、純電平臺研發、供應鏈整合能力均處于國際領先水平，合資雙方的分工邏輯也隨之調整。如今，外資品牌在開發新能源汽車時，更傾向于與中方開展“優勢互補”的協作，而非單一主導，長安馬自達的新合資模式進化正是這一趨勢的縮影。

當前，長安馬自達已形成清晰的分工體系：中方負責智能化（智駕、智艙系統開發）、供應鏈技術協同與管理（如與國內核心部件企業聯合定制）、生產制造（南京工廠柔性化產線運營）及國內銷售與市場推廣；日方則主導內外造型設計（延續“魂動”基因并適配中國審美）、底盤調校（保障“人馬一體”駕控質感）及海外銷售與市場推廣（依托馬自達在歐美、澳洲等市場的成熟渠道與品牌口碑）。

客觀來看，這種分工并非“一方主導、一方附屬”，而是基于雙方核心優勢的“權責匹配”——中方的優勢在于對中國市場與智能化技術的把握，日方的優勢在于品牌積淀、駕控技術與全球化布局，二者共同構成產品的核心競爭力。

對于長安馬自達而言，中外雙方在職責共識與運營默契上的深化，是企業把握市場機會的關鍵。在市場推廣與渠道管理中，團隊不再墨守成規，而是充分結合中國市場的節奏與用戶習慣制定策略。

復盤EZ-60前期的市場反響（如負面反饋占比僅2%），鄧智濤認為核心原因在于“我們在規劃EZ-60的營銷節點時，充分預留了信息傳遞的提前量，對市場潛在的關注要點提前做好溝通預案，確保信息傳遞的準確性與及時性，讓用戶能全面了解產品價值”。

據了解，在EZ-60的營銷策略制定中，中日雙方基于市場數據充分溝通，日方對中方提出的本地化方案給予了充分尊重與支持。

過去長安馬自達中日雙方在溝通中，曾因對中國市場需求的傳遞效率、決策響應節奏存在差異，導致市場推廣環節的本土化適配稍顯滯后。而這種情況，在團隊調整后得到明顯改善。2025年開年，長安馬自達就對管理團隊做了人員結構優化。日方管理成員均具備多年以上中國市場經驗，甚至長期在華工作生活，他們既能精準理解中方的思路，比如針對中國用戶對高級感的偏好制定傳播策略；又能高效對接馬自達母公司，推動品牌基因與中國市場需求的融合，這種 “懂中國、通總部”的團隊配置，讓中外雙方的推廣合力得到顯著提升。而這種管理層的改變，在今年中國汽車市場中的日系品牌中似乎成為了“統一共識”。

長安馬自達的探索，為新合資時代提供了參考：在智電浪潮下，合資企業的競爭力不再源于“單方主導”，而在于“優勢互補的深度協同”。從EZ-6到EZ-60，雙方在分工上從 “被動配合”轉向“主動協同”，在溝通上從“流程差異”轉向“高效共識”，不僅推動了產品力的提升（如EZ-60的小訂訂單突破4萬），更證明了“以中國市場為核心，整合中外資源”是合資車企應對競爭的有效路徑。這種進化，既是長安馬自達適應行業變化的選擇，也是新合資時代“共贏邏輯”的生動實踐。