近年來，隨著新能源的突飛猛進，不少車企選擇擁抱時代、順應趨勢地更換賽道一頭扎進新能源的大潮中。其中，有不少車企因為電動化轉型實現彎道超車，成為車市的當紅炸子雞。

而在車市激戰正酣的盛夏，上汽集團旗下的MG品牌同樣也宣布了一項雄心勃勃的計劃--“All in新能源”，未來兩年內將密集推出13款覆蓋純電、插混、增程三大技術路線、橫跨轎車、SUV、跑車等幾大品類的新能源產品。

這一聲“All in新能源”的號角，從MG品牌口中發出，引人注目。

因為我們都知道，MG這個誕生于1924年、流淌著賽道血液的品牌，曾以MGB等經典車型風靡全球。被上汽集團收購后，更在中國市場煥發新生。然而近幾年，當新能源浪潮以摧枯拉朽之勢重塑格局時，MG品牌近年來的發展軌跡，確實呈現出明顯的“內外溫差”。

一方面，是海外市場的高歌猛進，成為“中國制造”在汽車領域的重要代表；另一方面，其在國內市場的品牌聲量和銷量均未充分釋放潛力。這種不均衡既反映了其全球化進程的階段性特征，也揭示了品牌在戰略布局、產品定位和本土化運營上的深層挑戰。

因此，正是這種挑戰和潛在的機遇，讓MG品牌選擇了從大的戰略方面作出調整。

01既要新能源，又要燃油車

考慮到當前車市上新能源的影響力，尤其是在中國車市上，在政策推動和技術革命下，新能源市場占有率已經突破五成，成為消費者更主流的選擇。在此背景下，MG選擇“All in新能源”，在時代的發展大勢下尋找品牌發展新機遇，這一點無可厚非。

但MG卻沒有選擇在投身新能源的同時完全放棄燃油車，因為目前燃油車占據著MG的銷量大頭，包括MG5和MG7等燃油車仍有不錯的銷量。新上任的MG總經理陳萃也在在接受采訪時談到：“沒有現在就不會有未來。我們未來不僅會推出新能源車，還會推出燃油車。”

既要新能源又要燃油車，這看似矛盾的“雙軌并行”策略，實則是MG在時代洪流中尋求破局點。在陳萃看來，“MG既要守住現在，同時要有勇氣、很堅定地投入去買斷未來”。

而在其中，核心無疑是一種務實主義。

因為銷量是支撐一個企業正常運轉、員工生計、渠道網絡、供應商體系的現金流基石。貿然斬斷這條生命線，無異于自毀長城。銷量占比更大的燃油車，其利潤對MG來說，更是向新能源領域進行巨額研發投入、鋪設充電網絡、構建新型服務體系不可或缺的“糧草”。

與此同時，當前的中國車市新能源滲透率已突破50%并持續攀升，政策導向、消費趨勢和技術迭代等都在明確指向一個電動化的未來。MG若不能快速、堅決地在新能源領域建立起強大的產品矩陣、技術標簽與品牌認知，被市場徹底淘汰只是時間問題。而13款新車的密集投放，正是MG以產品“飽和式攻擊”搶奪新能源市場份額的決心體現。

“我們甚至不排除推出HEV車型，無非是看未來的客戶選擇是什么，如果最后客戶的需求是選擇把HEV裝到燃油車上，那我們也能滿足一定的客戶需求。”陳萃補充道。

針對未來技術路線大問題，在上汽集團乘用車公司常務副總經理俞經民看來，“歐洲是MG根據地，我們有汽油、HEV、純電等不同動力車型，燃油車MG HS甚至在很多時間里都是英國單月全市場冠軍。MG All in 新能源則是為中國市場帶來了一些沖擊。”

正如俞經民所言，不同技術路線的車型為MG的全球化之路作出重大貢獻，而兩年推出13款新能源車則為MG在中國市場提供了更多的競爭優勢。

同時，作為具有深厚國際化背景的品牌，MG在全球多個市場擁有廣泛的認知度和銷售網絡。在深耕中國這一全球最大且最卷新能源市場的同時，MG可將其在中國新能源戰場錘煉出的產品與技術，反哺到海外市場，特別是歐洲、澳新、東南亞等對MG品牌有認知基礎且電動化轉型加速的區域，實現“墻內開花墻外也香”的全球協同效應。

02MG能否跑出加速度

誠然，多條技術路線并舉顯示出MG對市場多樣性的理解。例如，純電面向先鋒用戶與政策高地；插混解決續航焦慮，是燃油車用戶最平順的過渡方案；增程則提供了另一種無里程焦慮的電動化體驗。這種“總有一款適合你”的策略，能最大化覆蓋不同需求的消費群體。

但在戰略構想并非能全然實現。

對此，就有業內人士擔憂：“未來兩年推出13款車，MG如何確保在新能源賽道上取得積極的突破？”這樣的聲音不無道理。而MG給出的方案是先要有勇氣做出改變，就拿兩年時間投放13款車型來說，目前還沒有一個品牌可以做得到。

但站在上汽集團這個巨人的肩膀上，諸如電池技術、智能座艙、智能底盤技術等技術儲備，放到MG的新能源車上的話，帶著“武器”的MG也會有更大的底氣和更多信心。

“在MG產品矩陣上，向上有30萬元級的MG Cyberster，往下有入門級的MG5，海外有最好的HEV車型。”在俞經民看來，從入門車到跑車，MG車型在差異化打造上也是加分項。

不僅如此，MG也在戰略轉型中帶來了“殺招”--MG與OPPO智行發布雙方在車機互聯領域的最新成果，為用戶帶來持續迭代的智能交互體驗。

該車機系統基于上汽零束自研架構與OPPO生態的深度融合，將智能座艙從單一車機互聯提升到生態層面，同時針對手機語音備車、手車應用融合、手車無感互聯等功能場景進行創新迭代，從而真正實現把“智艙”裝進口袋。

值得一提的是，即將上市的2025款MG4將率先實現OPPO在車機互聯的全部能?。

作為擁有百年歷史的汽車品牌，MG在第一個百年內燃機時代，締造了多項世界速度紀錄，為追求速度與激情的用戶帶來極致駕駛體驗。運動與駕趣也成為MG傳承百年的品牌印記。

如今，面對全球汽車電動化浪潮，101周歲的MG以All in新能源的姿態，開啟第二個新百年。MG的“All in新能源”宣言，誠然是一次不甘掉隊的絕地反擊。13款新車的計劃，是其背靠上汽體系能力后爆發的體現，亦是在激烈競爭中爭奪用戶心智的必要“軍備”。

但MG的處境并不輕松。

尤其是當比亞迪憑借垂直整合優勢和龐大的新能源產品矩陣持續領跑；當長城憑借Hi4智能四驅等核心技術打造差異化標簽，當吉利依托浩瀚架構和子品牌協同快速鋪開電動化產品線……MG需要做的還有很多。

例如，接下來如何在確保燃油車市場競爭力的同時，將人才、資金、注意力資源持續、高強度地投入到新能源的研發、生產與營銷中？這考驗著管理層的戰略定力與執行力。

同時，如何在消費者心中清晰傳遞“MG既是一個有賽道傳承的性能品牌，也是一個擁抱未來的智能電動品牌”的雙重形象？避免陷入“不夠純粹”的認知模糊地帶。品牌煥新需要系統性的敘事與持續的用戶溝通。

另外，從傳統燃油車思維轉向電動化、智能化驅動的用戶中心思維，需要整個組織在流程、協作模式、人才結構上進行深度變革。打破部門墻，建立更敏捷、更以軟件和體驗為導向的團隊文化，是轉型成功的底層保障。

而兩年13款新車的節奏也堪稱激進。如何確保每一款產品都具備足夠的市場競爭力，擁有清晰的定位，避免內部互搏，且在品質、交付、服務上都能跟上，是巨大的系統性工程考驗。

因此，當燃油車市場漸成紅海，新能源賽道群雄逐鹿，MG的能否成功，不僅取決于其能否以13款新車為支點，撬動市場格局的重塑，更取決于其在雙軌并行中能否跑出加速度。